3月中下旬的一天，臨近下班前，三公司第一工程處經理魏劍接到南鋼項目部經理張開權打來的電話：“魏經理，項目部需要打24根管樁，麻煩你盡快安排一下。”魏劍的回答很簡明：“沒問題，明天一早就安排管樁出運。”張開權連著2個“啊、啊”生怕聽錯了，追問道：“明天早上就出運？”得到肯定回答后，他滿意地放下了電話。張開權之所以有點不相信，是因為在一個月前，項目部要打樁時，他繞了很大一個流程的彎：向公司工程部匯報所需樁型、數量，通過工程部與構件工程處核實、再與船舶工程處協調運樁事宜，要反復協調數次。而這次，一個電話就搞定，而且第二天就運樁，效率之高大大出乎他的意料。
這是三公司在管理提升活動中的一項重要舉措，將2家有著40多年歷史的基層單位——構件工程處和船舶工程處合并為第一工程處，并在日前召開的職代會上通過。
調整結構，整合資源，理順內部管理體系，適應市場需求是加快企業轉型發展的重要手段。三公司黨政領導從實際出發，讓構件預制生產、運輸、安裝、打樁形成“一條龍”生產鏈，更有利于市場需求和運作，客戶可以通過三公司或直接與第一工程處簽訂業務合同，一次性完成構件的預制、運輸、安裝、打樁工作。更為重要的是進一步調動了第一工程處管樁生產向市場拓展的積極性。對于內部市場而言，項目部可以直接和第一工程處辦理委托合同，消除了原來由公司工程部門分別給2家單位下達生產指令的中間環節，減少了2家單位之間協調所需時間，有利于提高工作效率。
“一條龍”生產鏈帶來的“紅利”，項目部已開始享受，而且中間環節的減少，意味著內耗降低，資源得到更有效的利用，三公司在管樁生產施工領域的優勢將更加凸顯，市場競爭能力將進一步增強。（翁曉峰 李 ）
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